پایگاه خبری همدان نیوز

پس از تغییر دولت‌ها؛ اولین اتفاقی که در همه سطوح به تدریج بوجود می‌آید، تغییر مدیران ارشد و به تبع آن مدیران میانی و پایه در دستگاه‌های دولتی است.

انتصاب مدیران در سطوح مختلف دولتی متفاوت است. به عنوان مثال برای انتصاب وزیران باید مجلس به افراد مورد نظر رییس جمهور رأی اعتماد بدهد و نمایندگان با توجه به مصالح در تعیین وزرا نقش‌آفرین هستند. همچنین نمایندگان می‌توانند در طول دوره وزارت، وزیر را به فراخور عملکردش استیضاح کرده یا با طرح سوال کارنامه کاری وی را به چالش بکشانند.

در مورد سایر مدیران در سطح پائینتر اما اینچنین نیست و به عنوان مثال رئیس جمهور و حتی وزراء می‌توانند معاونین خود را بدون اعمال نظر مجلس و تنها با استعلام از نهادهای ذیربط و اخذ تاییدیه از آنها (که این رویه برای انتصاب اغلب مسئولین لازم‌اجرا است) منصوب نماید.

انتصاب در دستگاه‌های اجرایی مختلف در سطوح مختلف ملی و استانی نیز صرفا مشمول استعلام از نهادهای ذیربط جهت اخذ صلاحیت عمومی فرد مورد نظر می‌شود و صرفا گاهی اوقات در انتصاب‌های سطوح بالا افراد مدنظر توسط سطوح مدیریتی بالاتر در دستگاه ذیربط برای مصاحبه فراخوانده شده و پس از تایید برایشان ابلاغ صادر می‌گردد.

به عنوان مثال در انتصاب استانداران، افراد مورد نظر برای هر استان به توصیه نمایندگان و ستادهای انتخاباتی رییس جمهور منتخب به وزارت کشور دعوت شده و پس از طی مصاحبه و ارزیابی‌های مختلف، در صورت مثبت بودن پاسخ استعلامات، ابلاغ ایشان صادر می‌شود که همین روند در خصوص مدیران کل و روسای سازمان‌های دولتی در استانها نیز اجرایی می‎شود و هر مدیر پیش از انتصاب توسط وزرات متبوع مورد ارزیابی قرار گرفته و برنامه‌های خود را برای اداره و ارتقاء دستگاه مورد نظر ارائه می‌دهند.

در مورد رؤسای دانشگاه‌ها نیز علاوه بر طی همه این مراحل، می‌بایست شورای عالی انقلاب فرهنگی بر انتصاب فرد مورد نظر مهر تایید بزند تا ابلاغ ایشان صادر گردیده و بر مسند ریاست تکیه بزنند.

گذر از این مرحله و نشستن بر صندلی ریاست و مدیریت دستگاه دولتی، آغاز راهی برای فرد منصوب شده است؛ چرا که در هر مجموعه معاونین، مدیران میانی و مدیران پایه زیادی بسته به بزرگی آن تشکیلات وجود دارد که مدیر منصوب شده می‌تواند بر اساس صلاحدید خود پس از اخذ تاییدیه، نسبت به معرفی و انتصاب ایشان اقدام نماید.

در این یادداشت قصد داریم تفاوت‌های نگرشی و عملکردی مدیران ضعیف در تقابل با مدیران قوی را بررسی و تحلیل کنیم.

*انتصاب سفارشی در مقابل انتصاب بر پایه شایستگی

از آنجایی که خیلی از مدیران ارشد انتصاب خود را مدیون و مرهون حمایت‌های ستادهای انتخاباتی، نمایندگان، احزاب و سایر افراد و گروه‌های ذی‌نفوذ، صاحب قدرت و تاثیر گذار هستند، ناچارند بعد از انتصاب ادای دین کرده و نسبت به گماردن افراد مورد نظر آنها در جایگاه‌های مدیریتی زیر مجموعه دستگاه خود اقدام نمایند. مدیران ضعیف به صورت چشم بسته و صرف نظر از توانمندی، تجارب و سواد افراد سفارش شده، ایشان را در مناصب توصیه شده می‌گمارند و با این کار علاوه بره ورود آسیب به عملکرد حوزه مورد انتصاب، موجبات ناامیدی و دلسردی افراد توانمند شاغل در سیستم را نیز فراهم می‌آورند.

در مقابل مدیران قوی حتی اگر بابت انتصاب افراد سفارش شده تحت فشار هم باشند، صد درصد ظرفیت مدیریتی مجموعه خود را به این موارد اختصاص نداده و نهایتا تعداد معدودی را آن هم بر اساس تجربه یا دانشی که دارند در جایگاهی در حد و اندازه توانمندیشان منصوب می‌کنند و با نگاه ویژه به شایسته‌سالاری، اهتمام ویژه بر انتصاب افراد با قابلیت و شایستگی بالاتر می‌گمارند. مدیران قوی به طور قطع در زمان قرار گرفتن در شرایط گزینش بین فرد توصیه شده و فرد شایسته برای یک پست، موردی که شایستگی بالاتری دارد را منصوب خواهند کرد چرا که در نهایت برایند عملکرد آن مدیر میانی به خود مدیر ارشد باز خواهد گشت.

*باند سازی و بسته عمل کردن در تقابل با فراهم بودن فضای رشد برای همه

مدیران ضعیف معمولا جمعی از نزدیکان، معتمدین و همفکران را که اغلب پیش از انتصاب مدیر ارشد نشست‌ها و جلساتی با هم داشته و اتاق فکر تشکیل داده‌اند را دور خود جمع کرده و با خرد ایشان دستگاه را در همه ابعاد هدایت کرده و امور را پیش می‌برند. در نگاه این نوع مدیران جامعه هدف به دو گروه خودی و غیرخودی تقسیم می‌شوند و در سبک مدیریتی ایشان به سختی فردی خارج از تیم و باند راه ورود به مجموعه تصمیم‌سازی و مدیریتی را خواهد یافت.

در مقابل این رویکرد، مدیران قوی سیستم کاری‌شان بر مبنای فراهم سازی فضای رشد و دیده‌شدن برای همه کارکنان شاغل در آن مجموعه استوار است و هر کس بسته به صلاحیت و توانایی‌هایی که دارد می‌تواند خود را به دستگاه معرفی کرده و در جایگاهی که استحقاقش را دارد منصوب شده و ایفای نقش کند.

*جناحی و سلیقه‌ای عمل کردن در مقابل تخصص گرایی

برای مدیران ضعیف در انتصاب افراد زیرمجموعه الویت اول همگرایی سیاسی و جناحی با افراد مورد نظر برای قرارگرفتن در جایگاه‌ مدیریت‎های میانی است و در الویت دوم نیز به سلایق و ارتباطات شخصی مدیر ارشد تعلق خواهد یافت اما مدیران قوی سیستم را فدای علایق و تمایلات جناحی خویش نمی‌کنند و شرط لازم و اصلی برای استفاده و انتصاب مدیران زیر مجموعه برای ایشان تخصص فرد است.

*دهن بینی در مقابل تصمیم‌گیری بر مبنای شناخت

مدیران ضعیف معمولا افراد دهن‌بینی هستند و حرفهای دیگران در خصوص فرد مورد نظر روی نگرش و تصمیم‌شان برای آن فرد تاثیر مستقیم می‌گذارد در حالی که مدیران قوی بر اساس شناخت خود در خصوص فرد مورد نظر تصمیم‌گیری می‌کنند و حرفهای دیگران تاثیری روی نگرش آنها نمی‌گذارد. در جامعه‌ای که متاسفانه بدگویی و غیبت در خصوص دیگران باب شده، خیلی نمی‌توان روی خیرخواهی افرادی نظرات خود را در خصوص افرادی دیگر بیان می‌کنند، حساب باز کرد.

*کارهای نمایشی در برابر عملگرایی بی سر و صدا

مدیران ضعیف در خصوص عملکرد خود عادت کوه سازی از کاه را دارند و بیشتر دنبال کارهای نمایشی و پررنگ جلوه دادن امور کمرنک و عادی روزمره خود هستند. این دسته مدیران اغلب برای اینکه جلوه‌های خوبی در نزد عام پیدا کنند چه بسا که یک ابرپروژه و برنامه بلند مدت مفید را به سبب اینکه ممکن است انتهای کار و حصول نتیجه به عمر کاری ایشان قطع ندهد، منتفی کرده و یک برنامه کوتاه مدت خفیف را برای بهره‌مندی از نام و نشان خود از این پروژه جایگزین نماید اما مدیر قوی با رویکردی عملگرا و کمتر نمایشی کاملا بی سر و صدا به دنبال برنامه‌ریزی و اجرای اموری است که حتی شاید مطمئن باشد در دوره مدیریتی خود، کار پایان نخواهد یافت و نفرات بعدی این اقدام را به نام خویش ثبت خواهند کرد.

*تغییر اخلاق پس از مسئولیت در مقابل برخورداری از ثبات اخلاقی

مدیران ضعیف و تازه به دوران رسیده که اغلب از محیط‌های کاری و زیستی کوچک به جایگاه‌های بالا دست یافته‌اند، پس از رسیدن به منصب تغییر رویه داده و به طور کلی آدم دیگری می‌شوند؛ اخلاق، نوع برخورد با مراجعین و حتی آشنایان، نحوه مواجهه با مسائل و مواردی از این دست به طور جدی در این قبیل مدیران دست‌خوش تغییرات اساسی می‌شود. در مقابل مدیران قوی با برخورداری از ثبات اخلاقی چه بسا بسیار فروتنانه نسبت به قبل با مخاطبین مواجه شده، اخلاق حرفه‌ای را در کلیه امور رعایت نموده و گذشته خویش را فراموش نمی‌کنند.

*عدم جسارت در مقابل جسارت در تصمیم‌گیری

مدیران ضعیف در مواجهه با مسائل پیچیده جسارت تصمیم‌گیری ندارند و حتی گاهی چنان اداره امور را به دیگران سپرده و خود در پس پرده قرار می‌گیرند که زمام امور از دستشان خارج می‌شود؛ حال اینکه در نهایت برایند عملکرد جانشینان به حساب ایشان ثبت شده و ممکن است خاتمه خوبی را برای مدیر ارشد ترسیم نکنند. در مقابل این رویکرد، مدیران قوی با جسارت و دقت نظر در مسائل مختلف نقش‌آفرینی کرده و هر جایی نیاز به قاطعیت در تصمیم‌گیری یا ورود جدی باشد، شخصا وارد عمل می‌شوند.

*مدیر خودرأی در برابر مدیر اهل مشورت

در مقابل بحث پیشین، مدیران ضعیف علاقه‌ و اعتقادی به مشورت نداشته و در بیشتر امور به صورت یک سویه و خودرای عمل می‌نماید اما در مقابل مدیران قوی با بهره‌مندی از خرد جمعی و استفاده از نظرات کارشناسان در زمینه‌های مختلف، همواره سعی می‌کنند بهترین و در برگیرنده‌ترین تصمیمات را اتخاذ کنند.

*تخریب یا تقدیر از مدیر پیشین

مدیران ضعیف از ابتدای آغاز به کار سعی دارند عملکرد مدیر پیشین را ضعیف جلوه دهند تا در ادامه راه اگر مشکلی در عملکرد خود داشتند، آن را به اشتباهات مسئول قبلی نسبت دهند اما مدیر قوی با تکریم زحمات مدیران پیش از خود، همواره از آنها به نیکی یاد می‌کند چرا که می‌داند چند صباحی دیگر، فرد دیگری جایگزینش خودش شده و خود نیز در جایگاه مدیران پیشین قرار خواهد گرفت.

 *استفاده از نفرات قوی در برابر نفرات ضعیف

مدیران ضعیف همواره برای اینکه بتوانند ضعف‌های خود را بپوشانند، سعی می‌کنند از افراد ضعیف‌تر از خود در سطوح پائینتر بهره ببرند که هم عبد و عبید خوبی باشند و هم در برابر کارهای اشتباه و عملکرد ضعیفشان، قد علم نکنند. در حالی که مدیران قوی سعی می‌کنند از افراد قابل و توانمند در زیر مجموعه خود بهره ببرند چرا که به این مهم واقف هستند؛ هر چه مدیران و کارشناسان زیر مجموعه آنها عملکرد درست‌تر و قوی‌تری داشته باشند، نتیجه آن باعث سربلندی و ترفیع مدیر ارشد خواهد شد.

علی ثقفی- مدیر مسئول همدان نیوز